内部培训

LTC核心三模块

资源协调 · 背景调研深度 · 信息拉通
——从华为铁三角到宝锐诊断原料销售实战

宝锐生物 · 诊断原料销售部 2026年7月

01

为什么诊断原料销售需要LTC？

不是理论灌输，而是解决三个最真实的痛点

🔍

客户调研不深

"去见客户前，百度搜一下公司名，翻翻CRM就去了——连客户的新专利、招投标、融资动态都不知道"

📡

信息各自为政

"张立娅知道的事赵云浩不知道，上次拜访说了什么没人记录，同一个客户被不同销售重复问同样的问题"

🤝

资源不会协调

"客户问冻干技术细节，销售答不上来；技术去拜访了但不知道客户采购痛点——技术和销售各说各话"

🎯 LTC不是一整套流程照搬，而是借三把刀

背景调研深度 = 线索管理阶段的"五看"能力 → 让每次拜访都有信息差优势
信息拉通 = LTC端到端的信息流 → 让CRM不是"填表任务"而是"作战情报库"
资源协调 = 铁三角AR+SR+FR协同 → 让技术和销售从"各说各话"变成"抱团打单"

02

模块一：背景调研深度

"比客户更了解他的供应商、竞品和专利——让客户觉得'你懂我'"

📖 华为方法论：线索管理 ≠ 拿到联系方式

华为LTC的线索管理阶段要求：分析验证 → 分配级别 → 准备ATI报告 → 执行ATI决策。核心不是"找到客户"，而是"判断这个客户值不值得打、从哪里打"。线索来源包括：行业分析、竞品动态、供应商情报、高层拜访、展会等。

1

行业趋势扫描

客户所在赛道增长/萎缩？

2

客户深度画像

创始人/融资/专利/产品管线

3

供应链挖掘

当前供应商是谁？痛点在哪？

4

竞品差距评估

我们vs主要竞品优劣势清单

5

切入策略制定

不是"推产品"而是"给方案"

❌ 传统做法

百度搜一下公司名就去了
"你们用什么原料？" → 客户为什么要告诉你？
不知道客户供应商是谁，上去就推产品
5次拜访同一个人，每次问同样问题

✅ LTC级调研

查专利→知道新项目方向→带针对性方案去
"看到你们5月申请的呼吸道多病原专利，建库原料在筛选吗？"
已知诺唯赞100%供货→不问"用谁的"→直接问"痛点"
每次拜访前看CRM所有历史→"上次您提到XX，进展如何？"

03

案例：北京微未来 — 调研级别决定拜访质量

调研维度	传统做法的信息	LTC级深度调研
企业资质	"做NGS的北京公司"	国家高新专精特新瞪羚企业
核心产品	"病原捕获试剂盒"	ULSEN®新冠全基因组捕获 → 呼吸道多病原panel（2025新专利CN119913295A）
供应商	不知道	诺唯赞100%，CRM确认5次均被"不换"
客户群体	不知道	200+ CDC，新冠溯源90%市占，招投标194次
适配平台	不知道	MGI华大智造 + Illumina双平台
切入策略	"你们用谁家原料？"	"你们新专利呼吸道多病原panel，建库和杂交原料在筛选新供应商吗？"

🟢 结果差异

传统做法：5次拜访，5次被"现有项目不换"挡回来 → 零进展
LTC调研后：精准瞄准新panel的建库酶+杂交缓冲 → 样品递进去了就是胜利

🟡 实战工具：访前调研清单（5分钟速查）

1. 天眼查/企查查 → 企业资质、专利、招投标
2. 公共资源交易平台 → 中标记录（价格锚点）
3. CRM活动记录 → 既往所有拜访+关键原话
4. 竞品官网 → 对方供应商的产品线（反推客户需求）
5. 微信公众号/行业报道 → 最新动态
目标：进门前就知道客户的供应商、新项目方向、能切入的产品

04

模块二：信息拉通

"CRM不是填表任务——是团队作战情报库"

📖 华为方法论：LTC本质是信息流打通

华为LTC的核心之一是"市场计划管理"——把研发、销售、供应链、财务的信息在一个系统里拉通。一线产品经理提供项目信息 → 总部汇总预测 → 后端备货排产 → 财务做收入预测。华为各级业务管理部的核心职能就是掌握全景信息、跨部门拉通。

❌ 信息孤岛

张立娅的拜访记录只有自己看
同一个客户被不同销售重复问"你们用谁家原料"
技术去拜访但不知道客户的采购痛点
上次说"节后测"→过了一个月没人跟进
CRM只填"已拜访"三个字

✅ 信息拉通

拜访记录全团队可见→接手的人不用从头问
技术去之前看CRM→知道"MD2091-T1客户说线型斜直"
客户说"节后测"→系统自动提醒跟进
CRM记录：产品、用量、价格偏好、决策人、竞品对比
技术和销售用同一个情报源对话

🟡 宝锐实战：CRM记录的最低标准

必须记录	示例
聊了什么产品	"沟通了DNA预混MD2091-T1优化版测试进展"
客户原话	"线型比较差（线型斜直，没有S型）"
竞品信息	"比我们表现更好的是全式金和翌圣两家"
下一步行动+时限	"刘博说节后测→5月8日前跟进结果"
对接人+角色	"刘博（刘河冰），研发负责人，技术唯一窗口"

05

模块三：资源协调 — 铁三角模式

"一个人打不过一个团队——AR、SR、FR抱团"

📖 华为铁三角：AR + SR + FR

2006年苏丹代表处投标失败后总结：部门各自为政、信息不共享、对客户承诺不一致。客户的CTO当场抱怨："我们要的是一张可运营的电信网，不是各自解释自己的设备！" 此后形成铁三角：

🎯

AR 客户责任人

= 销售经理
客户关系平台搭建、经营指标达成、全流程总负责。翻译："搞定人、盯回款、推项目"

🔬

SR 方案责任人

= 技术/产品经理
理解客户需求、定制解决方案、引导产品开发。翻译："把客户技术需求翻译成宝锐产品方案"

📦

FR 交付责任人

= 交付/技术支持
交付满意度、合同履行、售后跟进。翻译："确保说到的做到，样品按时到、问题及时解"

🟢 宝锐版铁三角：一客户一三人组

S级客户	AR（销售）	SR（技术）	FR（交付）
北京明日达	赵云浩	技术对接刘博	样品寄送+测试跟进
北京微未来	张立娅	NGS建库/杂交技术支持	样品+对比数据跟进

关键原则：三个人在同一份CRM上写记录、看同一份调研报告、用同一套话术——不让客户觉得"你们内部没对齐"。

06

铁三角实战：北京明日达案例

❌ 单兵作战

赵云浩一个人跑明日达
刘博问"双淬灭探针加速后低浓度荧光值下降怎么办"→答不上来
技术上个月做的MD2091优化版，赵云浩不知道寄没寄
客户提到"生工的HRV 3C酶活高2-3倍"→销售不敢接话
客户觉得"宝锐技术响应慢"

✅ 铁三角协同

赵云浩(AR)对接刘博关系+回款+新项目
技术(SR)提前看CRM→知道"双淬灭荧光值低"→带优化方案去
交付(FR)确认MD2091样品已寄到+客户节后测→提醒赵云浩跟进
SR准备HRV 3C酶活性对比数据→AR带着数据去谈
客户感受到"宝锐是有组织地在服务我"

🟡 三句话资源协调法（拜访前10分钟对齐）

AR对SR说："客户当前最痛的点是DNA预混线型斜直，你准备带什么方案？"
SR对AR说："我带MD2091-T1优化版数据，你帮我问客户有没有新项目需要冻干方案"
AR对FR说："上次样品客户说节后测，你确认下寄送记录，我们拜访后3天跟进"

07

三模块落地行动清单

不是"听完就完"——每人本周至少实践一个模块

🔍

模块一：背景调研

下次拜访前，用5分钟查：专利+招投标+天眼查+CRM历史。带一个"客户不知道你知道"的信息去。

📝

模块二：信息拉通

CRM记录至少包含：聊的产品、客户原话、竞品信息、下一步时限。让接手的人不用从头问。

🤝

模块三：资源协调

每次拜访前和技术开10分钟对齐会。AR说客户痛点→SR带方案→FR管交付。三个人用一份CRM。

📋 课堂练习（选做）

1. 打开你CRM里最近的一个客户 → 补齐调研清单的5项信息
2. 找一条你最近写的CRM记录 → 有没有客户原话/竞品/时限？没有的话补上
3. 想一个你正在跟进的客户 → AR/SR/FR分别应该是谁？约他们10分钟对齐

一句话总结

LTC不难——
拜访前做深调研（知道客户不知道你知道的事）
拜访后写好CRM（让下一个接手的人不用重来）
拜访时带对人（技术和销售抱团打，不让客户觉得你们没对齐）